Archives des Veille juridique - CAP'S https://caps-rh.fr/category/veille-juridique/ Booster de compétences Mon, 22 Jun 2026 12:50:13 +0000 fr-FR hourly 1 https://i0.wp.com/caps-rh.fr/wp-content/uploads/2025/03/cropped-Logo_CAPS_3_RVB.webp?fit=32%2C32&ssl=1 Archives des Veille juridique - CAP'S https://caps-rh.fr/category/veille-juridique/ 32 32 241887833 Canicule et travail : ce que la loi impose désormais à tout employeur https://caps-rh.fr/2026/06/22/canicule-et-travail-ce-que-la-loi-impose-desormais-a-tout-employeur/ Mon, 22 Jun 2026 12:46:20 +0000 https://caps-rh.fr/?p=8544 Depuis le 1er juillet 2025, la protection des salariés face à la chaleur n'est plus une recommandation. C'est une obligation légale précise, graduée selon les alertes Météo-France, applicable à tous les secteurs, y compris les bureaux et les entrepôts.

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Canicule et travail : ce que la loi impose désormais à tout employeur — CAP'S RH

C'est une obligation légale précise, graduée selon les alertes Météo-France, applicable à tous les secteurs — y compris les bureaux et les entrepôts.

Un cadre légal enfin structuré

Jusqu'en 2025, la protection des salariés face à la chaleur reposait sur l'obligation générale de sécurité prévue aux articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du Code du travail. L'employeur devait prendre toutes les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale de ses salariés. Un principe solide, mais qui laissait une grande latitude d'interprétation.

Nouveauté 2025 — Le décret n° 2025-482 du 27 mai 2025 a créé un nouveau chapitre dans le Code du travail (articles R. 4463-1 à R. 4463-8) dédié aux épisodes de chaleur intense. Il impose à l'employeur d'évaluer expressément les risques liés à la chaleur, en intérieur comme en extérieur, et d'intégrer cette évaluation dans le Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUERP).

Il ne s'agit plus de simples bonnes pratiques. L'inspection du travail peut désormais mettre en demeure tout employeur qui n'a pas défini ses mesures de prévention.

Trois niveaux d'alerte, trois niveaux d'obligation

Le dispositif repose sur les seuils de vigilance définis par Météo-France dans un arrêté du même jour. La vigilance verte ne déclenche aucune obligation spécifique. En revanche, dès la vigilance jaune, l'employeur est tenu d'agir.

Vigilance jaune
Pic de chaleur

1 à 2 jours de chaleur intense. Risque lié aux conditions de travail ou à l'activité physique.

Vigilance orange
Canicule

Chaleur intense et durable. Risque sanitaire pour l'ensemble de la population exposée.

Vigilance rouge
Canicule extrême

Durée, intensité et ampleur géographique exceptionnelles. Fort impact sanitaire potentiel.

Dès la vigilance jaune, l'employeur est tenu d'adapter l'organisation du travail : horaires décalés, suspension des tâches les plus pénibles, périodes de repos allongées. En vigilance orange ou rouge, il doit procéder à une réévaluation quotidienne des risques en fonction de la température, de la nature des travaux et de l'état de santé de chaque salarié.

Ce que vous devez concrètement mettre en place

Le décret fixe une liste de mesures que l'employeur doit définir avant tout épisode de chaleur et activer dès que les seuils sont atteints.

  • 💧 Mettre à disposition une quantité suffisante d'eau potable fraîche à proximité des postes de travail. Sur les chantiers BTP sans eau courante : minimum 3 litres par jour et par travailleur.
  • 🕐 Adapter les horaires de travail pour limiter l'exposition aux heures les plus chaudes (en général 11h–16h) et prévoir des périodes de repos supplémentaires.
  • 🏗️ Modifier l'aménagement des lieux et postes de travail : pare-soleil, ventilateurs, brumisateurs, isolation thermique des locaux.
  • ⚙️ Privilégier des procédés de travail nécessitant une exposition moindre à la chaleur, ou réorganiser les tâches pour limiter la charge physique en période de forte chaleur.
  • 🦺 Fournir des équipements de travail appropriés : vêtements adaptés, protections UV, équipements permettant de maintenir une température corporelle stable.
  • 🚨 Mettre en place un dispositif permettant d'identifier rapidement toute situation de malaise ou de détresse, et en informer les salariés. Attention particulière aux travailleurs isolés ou éloignés.

Des salariés à protéger en priorité

Certains profils sont identifiés comme particulièrement vulnérables face à la chaleur. L'employeur doit adapter les mesures de prévention en lien avec le service de prévention et de santé au travail.

Pathologies chroniques Diabète, maladies cardiovasculaires, insuffisance rénale, troubles respiratoires.
Femmes enceintes Adaptation obligatoire du poste et des conditions d'exposition, en lien avec la médecine du travail.
Salariés sous traitement Certains médicaments réduisent la tolérance à la chaleur ou augmentent les risques de déshydratation.
Jeunes travailleurs (- 18 ans) Interdiction d'affecter un mineur à des travaux l'exposant à des températures extrêmes susceptibles de nuire à sa santé.

Tous les secteurs sont concernés

C'est un point souvent mal compris. Ces obligations ne visent pas uniquement le BTP ou l'agriculture. Un open space sous les toits, un entrepôt logistique, une cuisine de restaurant, un local de pressing : l'exposition à la chaleur en intérieur peut être tout aussi dangereuse qu'en extérieur.

Les collectivités et administrations locales, en tant qu'employeurs publics, sont également pleinement concernées.

Point important — Droit de retrait

La Cour de cassation a confirmé qu'un épisode de canicule peut justifier l'exercice du droit de retrait (Art. L. 4131-1 du Code du travail). Si les conditions de travail sont dangereuses et que l'employeur ne prend aucune mesure, le salarié est légalement fondé à quitter son poste. La situation s'apprécie au cas par cas, en tenant compte de l'intensité de la chaleur, de la nature du travail effectué, de l'état de santé du salarié et des mesures de prévention mises en place.

Récapitulatif par niveau de vigilance

Vigilance Qualification Obligations principales
Jaune Pic de chaleur Eau fraîche, adaptation des horaires, suspension des tâches pénibles
Orange Canicule Réévaluation quotidienne des risques + toutes les mesures du niveau jaune renforcées
Rouge Canicule extrême Mesures immédiates, réorganisation complète, surveillance renforcée des salariés à risque, possibilité d'arrêt des travaux exposés

Ces obligations s'appliquent à toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, dès le premier salarié.

Questions fréquentes

Depuis le 1er juillet 2025, le décret n° 2025-482 impose à tout employeur d'évaluer les risques liés à la chaleur et d'intégrer cette évaluation dans le DUERP. Dès la vigilance jaune Météo-France, l'employeur doit adapter les horaires, mettre de l'eau fraîche à disposition et suspendre les tâches les plus pénibles. En vigilance orange ou rouge, il doit réévaluer les risques quotidiennement et renforcer l'ensemble des mesures de protection.

Il n'existe pas de température maximale légale fixée par le Code du travail. L'obligation d'agir se déclenche dès que Météo-France place le département en vigilance jaune, orange ou rouge pour chaleur. Ces seuils varient selon les zones géographiques et sont publiés quotidiennement par Météo-France sur son site officiel.

Oui. La Cour de cassation a confirmé qu'un épisode de canicule peut justifier l'exercice du droit de retrait (Art. L. 4131-1 du Code du travail), si les conditions de travail présentent un danger grave et imminent et que l'employeur ne prend aucune mesure. La situation s'apprécie au cas par cas selon l'intensité de la chaleur, la nature des travaux et l'état de santé du salarié.

Oui. Le décret s'applique à tous les secteurs d'activité, y compris les bureaux, entrepôts, commerces, cuisines de restauration et locaux mal climatisés. L'exposition à la chaleur en intérieur peut être tout aussi dangereuse qu'en extérieur. Les collectivités et administrations publiques sont également concernées.

L'inspecteur du travail peut mettre en demeure l'employeur de se conformer à ses obligations. En cas d'accident du travail lié à la chaleur et d'absence avérée de mesures de prévention, la responsabilité pénale de l'employeur peut être engagée. Le salarié peut également exercer son droit de retrait si les conditions présentent un danger grave et imminent.

Références légales Décret n° 2025-482 du 27 mai 2025 relatif à la protection des travailleurs contre les risques liés à la chaleur (applicable au 1er juillet 2025) · Articles R. 4463-1 à R. 4463-8 du Code du travail · Articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du Code du travail (obligation générale de sécurité) · Article L. 4131-1 du Code du travail (droit de retrait) · Arrêté du 27 mai 2025 relatif aux seuils de vigilance Météo-France · Décret n° 2024-630 du 28 juin 2024 (intégration de la canicule dans la définition légale des intempéries pour le BTP)
Une question sur votre situation ?

Cet article est informatif. Si vous voulez faire le point sur vos obligations concrètes — DUERP, organisation du travail, salariés vulnérables — je suis disponible pour en parler.

Prendre contact marie.p@caps-rh.fr · caps-rh.fr

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]]> 8544 Nouveautés RH et droit social 2026 : ce que les entreprises doivent déjà anticiper https://caps-rh.fr/2026/01/05/nouveautes-rh-et-droit-social-2026-ce-que-les-entreprises-doivent-deja-anticiper/ Mon, 05 Jan 2026 08:05:13 +0000 https://caps-rh.fr/?p=7463 Transparence salariale, entretien de parcours, seniors, paie : découvrez toutes les nouveautés RH et droit social prévues en 2026.

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En 2026, les pratiques en ressources humaines vont connaître des changements majeurs. Entre nouvelles obligations légales, exigences européennes et évolutions de société, toutes les entreprises – notamment les TPE et PME – seront amenées à renforcer la structuration de leurs politiques RH pour rester conformes, attirer les talents et améliorer leur performance.

Ce guide présente de façon pratique les nouveautés RH et sociales attendues pour 2026.

Transparence salariale : transformer les usages de rémunération

Avec la transposition de la directive européenne sur la transparence des salaires, effective au plus tard le 7 juin 2026 en France, les employeurs devront :

  1. indiquer une fourchette de salaire dans chaque annonce,
  2. ne plus exiger l’historique de salaire des candidats,
  3. garantir aux salariés l’accès aux critères de fixation des salaires,
  4. mesurer et corriger les écarts de rémunération entre femmes et hommes.

Ces mesures demandent aux entreprises de mieux formaliser et sécuriser leurs pratiques de recrutement ainsi que les critères de rémunération (compétences, responsabilités, expérience).

👉 L’enjeu principal est de faire de la conformité un levier d’attractivité et de confiance. (Lire notre article)

L’entretien professionnel devient un rendez-vous de parcours

Dès 2026, l’entretien professionnel se transforme pour devenir un entretien de parcours :

  1. à réaliser dans la première année suivant l’embauche,
  2. puis tous les quatre ans,
  3. avec un bilan de parcours complet chaque huit ans.

Il s’agit de passer d’une démarche purement administrative à un véritable outil pour piloter les compétences et gérer les carrières.

👉 Objectif : relier entretiens, formations, mobilité et employabilité selon la logique GEPP.

(Lire notre article)

Valorisation des salariés expérimentés

Le maintien dans l’emploi des seniors occupe désormais une place centrale. Les entreprises devront mettre l’accent sur :

  1. la prévention de l’usure professionnelle,
  2. l’adaptation des postes,
  3. la formation continue,
  4. le transfert de compétences.

Des négociations spécifiques sont prévues afin de favoriser le maintien durable dans l’emploi des salariés expérimentés.

👉 Le défi consiste à passer d’une gestion par âge à une gestion orientée compétences.

Ajustements sur la paie et les paramètres sociaux

À partir du 1er janvier 2026, plusieurs modifications impacteront directement le coût salarial : hausse du SMIC, augmentation du plafond de la Sécurité sociale, adaptation des cotisations et indemnités.

👉 Anticiper l’impact financier et fiabiliser la gestion de la paie sera essentiel.

PLFSS 2026 : santé, congés et protection sociale

La loi de financement de la Sécurité sociale 2026 prévoit :

  1. davantage de contrôles et d’encadrement des arrêts maladie,
  2. changements sur certains congés indemnisés,
  3. focus accru sur la prévention et la santé au travail.

👉 Il sera important de renforcer le dialogue entre managers, RH et acteurs de la santé au travail.

Une fonction RH davantage structurée et stratégique

Les évolutions de 2026 accentuent :

  1. la nécessité de conformité sociale,
  2. le besoin de processus RH clairs et formalisés,
  3. la professionnalisation des pratiques RH même dans les petites entreprises.

La fonction RH devient un vrai atout pour piloter et sécuriser l’entreprise.

Les formations RH

En résumé : défis et opportunités pour 2026

L’année 2026 n’est pas seulement synonyme de contraintes ; elle offre aussi l’opportunité de structurer durablement les politiques RH, d’améliorer l’expérience collaborateur et d’assurer la pérennité des organisations. Les sociétés qui sauront anticiper ces changements pourront mieux recruter, fidéliser, éviter les risques sociaux et gagner en crédibilité comme en efficacité.

Les évolutions majeures portent sur la transparence salariale issue de la directive européenne, la transformation de l’entretien professionnel en entretien de parcours, le renforcement des obligations liées à l’égalité professionnelle, l’attention accrue portée aux salariés expérimentés et les ajustements des paramètres sociaux impactant la paie et la protection sociale.

Oui. À compter de la transposition complète en droit français, toutes les entreprises seront concernées, avec des obligations proportionnées à leur taille. L’affichage des fourchettes de rémunération, l’accès aux critères de rémunération et la justification des écarts feront partie des exigences de base.

L’entretien de parcours élargit la logique de l’entretien professionnel. Il s’inscrit dans une vision long terme des compétences et des carrières, avec un suivi dès la première année, des rendez-vous réguliers et un bilan approfondi du parcours professionnel, en lien avec la formation, la mobilité et l’employabilité.

La priorité est de structurer les fondamentaux : processus de recrutement, politique de rémunération, entretiens, suivi des compétences et conformité sociale. Un diagnostic RH permet d’identifier rapidement les écarts, de prioriser les actions et d’avancer de manière sécurisée et réaliste.

Un accompagnement RH externe apporte un regard expert, opérationnel et adapté à la réalité de l’entreprise. Il permet d’anticiper les obligations, de formaliser les pratiques, de sécuriser les décisions managériales et de transformer les contraintes réglementaires en leviers de performance et de sérénité durable.

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]]> 7463 Les 7 signaux faibles qui révèlent qu’une entreprise a besoin d’un soutien RH https://caps-rh.fr/2025/12/07/les-7-signaux-faibles-qui-revelent-quune-entreprise-a-besoin-dun-soutien-rh/ Sun, 07 Dec 2025 10:15:14 +0000 https://caps-rh.fr/?p=7452 Découvrez les signaux faibles révélant un besoin d’accompagnement RH : turnover, tensions, manque de clarté, obligations légales. CAP’S vous guide pour agir tôt.

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Dans une entreprise, les difficultés n’apparaissent presque jamais brutalement. Elles commencent par de petits décalages, des tensions légères, un fonctionnement qui devient moins fluide, sans que cela ne devienne immédiatement alarmant.

Ces indicateurs discrets portent un nom : les signaux faibles.

Ils sont précieux, car ils permettent d’intervenir tôt, de prévenir les blocages et de rétablir une dynamique saine avant que la situation ne s’aggrave.
Dans les TPE/PME, où chaque personne et chaque rôle compte, ces signaux méritent une attention particulière.

Voici les plus courants et ce qu’ils révèlent réellement.

Un turnover inhabituel ou des départs “surprenants”

Un départ isolé peut être normal.
Mais quand les périodes d’essai se multiplient, que plusieurs personnes quittent l’entreprise rapidement ou que les recrutements n’aboutissent pas, cela montre que quelque chose dans l’organisation n’est plus aligné. Ce n’est pas forcément un problème de recrutement :

Le turnover est l’un des signaux les plus coûteux… mais aussi l’un des plus faciles à analyser avec un regard externe.

Poste mal défini

Intégration non cadrée

Attentes pas claires

Fonctionnement interne pas explicite

Manque d'appui du management

Des managers qui s’épuisent doucement

Un manager en surcharge ne le dit pas toujours — parfois même, il n’en a pas conscience.
Mais son comportement change : il devient moins disponible, moins posé, plus réactif. Les décisions se prennent dans l’urgence, les priorités se mélangent, la vision d’ensemble se rétrécit. Cela révèle souvent :

=> une charge trop élevée,

=> une absence de relais,

=> des responsabilités floues,

=> un manque de repères organisationnels,

=> ou un isolement dans la prise de décision.

Dans les petites structures, ce phénomène a un impact direct sur le fonctionnement global.

Ce ne sont pas les crises qui surprennent les organisations, mais les signaux faibles qu’elles ont choisi d’ignorer.

Des tensions discrètes… mais récurrentes

Toutes les tensions ne se manifestent pas par des conflits ouverts. Les signaux faibles s’expriment souvent de manière diffuse, à travers des soupirs répétés, de petites remarques, des incompréhensions qui reviennent, une communication plus froide ou encore des irritations autour de détails en apparence anodins. Le manque de coopération en est souvent l’aboutissement.

Ces signaux traduisent généralement un décalage dans les attentes, la charge de travail ou la qualité de la communication interne. Lorsqu’ils s’installent dans le temps, ils s’ancrent durablement dans les relations de travail et deviennent alors bien plus complexes à traiter. Agir tôt permet d’éviter qu’une tension silencieuse ne se transforme en crise ouverte.

Une intégration qui manque de structure

Un onboarding improvisé n’est jamais neutre.

Il génère de l’incertitude, de la frustration et un sentiment de « débrouille toi » qui fragilise les débuts d’une collaboration. Les conséquences se retrouvent plus tard :

  1. prise de poste lente,
  2. erreurs évitables,
  3. manque d’autonomie,
  4. difficulté à comprendre les priorités,
  5. perception floue du rôle.

Dans une PME, ce manque de cadre peut rapidement déséquilibrer toute une équipe.

Des rôles et responsabilités qui s’entremêlent

Lorsque les missions évoluent plus vite que les outils RH, les rôles deviennent progressivement flous. Les collaborateurs ne savent plus précisément ce que l’on attend d’eux. Certains compensent en en faisant trop, d’autres se mettent en retrait, tandis que les décisions se croisent et que les priorités se superposent.

Cette situation entraîne une perte d’efficacité, génère des tensions internes, augmente la charge mentale et impacte directement la motivation. À terme, elle expose également l’organisation à des risques d’erreurs ou d’oublis. Clarifier les rôles est souvent l’une des actions les plus rapides et les plus structurantes pour rétablir un cadre de travail sain, sécurisé et apaisant.

Des obligations légales repoussées “à plus tard”

Entrepreneuriat et conformité ne font pas toujours bon ménage.
Mais lorsque les obligations légales — entretiens professionnels/entretiens de parcours professionnels, DUERP, sécurité, procédure disciplinaire, CSE — glissent régulièrement dans le planning, ce n’est jamais par manque de volonté.
C’est un signal faible révélateur d’un manque de temps, de repères ou de méthode. Et cela expose l’entreprise à des risques évitables.
Un accompagnement ciblé permet de remettre à jour les fondamentaux sans perturber le quotidien.

Dossiers "Droit du travail"

Une communication interne qui se disperse

Trop de messages, ou pas assez. Des informations transmises trop rapidement, ou au contraire au mauvais moment, ainsi que des décisions annoncées de manière différente selon les personnes sont autant de signaux révélateurs d’une communication qui a perdu en fluidité. Cette situation génère des malentendus, alimente les tensions, fait perdre un temps précieux et crée des priorités contradictoires, fragilisant progressivement l’ambiance de travail.

Quelques ajustements simples dans les pratiques de communication suffisent souvent à rétablir de la cohérence, à sécuriser la compréhension des messages et à renforcer la qualité des échanges au sein des équipes.

Poste mal défini

Parce qu’ils révèlent une transformation en cours. Un signal faible est un message discret envoyé par l’organisation : quelque chose se dérègle, s’accumule, se fragilise.
Plus on intervient tôt, plus il est facile et rapide de rétablir un fonctionnement stable.
C’est un investissement minimal… pour un impact maximal.

Comment CAP’S accompagne les entreprises face à ces signaux

CAP’S propose un accompagnement sur mesure visant à analyser objectivement la situation, à identifier ce qui pose réellement difficulté et à rétablir de la clarté dans les rôles et les fonctionnements. L’intervention permet de structurer ce qui doit l’être, de renforcer la qualité de la communication, de sécuriser les obligations RH et d’apporter un soutien concret aux managers. L’objectif est de fluidifier durablement l’organisation et de créer des conditions de travail plus sereines et plus efficaces.

Cette approche repose sur des actions concrètes, simples et immédiatement applicables, avec une attention constante portée à l’humain et à la réalité du terrain.

Les conseils de CAP'S

Les plus courants sont : un turnover inhabituel, des managers en surcharge, des tensions silencieuses, un onboarding improvisé, des rôles flous, des obligations légales repoussées et une communication interne peu structurée.

Parce qu’ils indiquent qu’une organisation commence à se fragiliser. En les identifiant rapidement, on évite les situations de crise, les départs non anticipés et les pertes d’efficacité.

Si vous constatez des difficultés récurrentes (turnover, tensions, manque de clarté dans les rôles, surcharge managériale), un accompagnement RH apporte un regard externe, des repères fiables et des solutions concrètes.

Le dirigeant et le manager sont les premiers acteurs, mais ils ne peuvent pas tout gérer seuls. L’intervention d’un tiers RH permet de clarifier la situation, d’apaiser les tensions et de structurer ce qui doit l’être.

CAP’S identifie les causes réelles, sécurise les pratiques RH, clarifie les rôles, renforce l’intégration, remet de la cohérence dans l’organisation et propose un plan d’action adapté à la réalité de l’entreprise.

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]]> 7452 L’entretien professionnel se réinvente ! https://caps-rh.fr/2025/11/06/lentretien-professionnel-se-reinvente-a-partir-du-26-octobre-2025/ Thu, 06 Nov 2025 15:29:42 +0000 https://caps-rh.fr/?p=7302 L’entretien de parcours professionnel remplace l’entretien pro dès 2026 : nouvelles règles, nouveaux objectifs, accompagnement des compétences et des trajectoires.

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La réforme issue de l’Accord national interprofessionnel (ANI) sur l’emploi des seniors et le dialogue social et du cadre législatif associé transforme l’actuel Entretien professionnel en un véritable rendez-vous stratégique nommé Entretien de parcours professionnel, applicable dans toutes les entreprises dès le 1ᵉʳ octobre 2026.

L’objectif : faire passer ce moment d’un simple suivi administratif à un outil dynamique de gestion des carrières, d’anticipation des compétences et de mobilité.
Les entreprises ont donc intérêt à engager dès maintenant les réflexions et adaptations nécessaires.

Nouvelle périodicité, nouveau rythme

  • Le premier entretien devra être organisé dans l’année suivant l’embauche du salarié.
  • Un état des lieux « récapitulatif du parcours professionnel » sera désormais prévu tous les 8 ans (contre 6 ans jusqu’à présent).
  • Ensuite, pour les salariés en poste, l’entretien se tiendra tous les 4 ans (au lieu de tous les 2 ans jusqu’à présent).

Ce nouveau rythme offre plus de marge à l’entreprise pour mettre en œuvre des actions identifiées lors des entretiens.

Contenu enrichi, vision orientée sur le long terme

L’entretien de parcours professionnel doit aller au-delà du seul état des lieux. Il devra aborder :

  1. les compétences mobilisées dans le poste actuel et leur évolution future
  2. la situation et le parcours professionnel du salarié, en lien avec les transformations des métiers, la mobilité interne ou externe, et les projets de reconversion
  3. les besoins en formation, la mobilisation du Compte personnel de formation (CPF), l’intervention d’un Conseil en évolution professionnelle (CEP) si pertinent
  4. les usages d’un accompagnement ciblé et des dispositifs adaptés pour anticiper les transitions et l’évolution des compétences. Ce nouveau contenu positionne l’entretien comme un levier de performance individuelle et collective.

Deux entretiens spécifiques pour accompagner les parcours

La réforme prévoit deux moments clés :

  • Un entretien de « mi-carrière », à organiser dans les deux mois suivant la visite médicale de mi-carrière (souvent vers 45 ans). Cet entretien traitera de l’adaptation du poste, de la prévention de l’usure professionnelle, de la mobilité et de la formation.

  • Un entretien de « fin de carrière », à prévoir dans les deux années précédant le 60ᵉ anniversaire du salarié. Il portera sur le maintien dans l’emploi, l’aménagement du temps ou du poste, la retraite progressive, etc. 

Ces entretiens renforcent la dimension anticipatrice du dispositif, particulièrement utile dans un contexte de vieillissement de la population active.

Modalités allégées pour certains cas de reprise

L’entretien de parcours ne sera plus systématiquement obligatoire après certains congés (maternité, adoption, parental, sabbatique, etc.) si un entretien a déjà eu lieu dans les 12 mois précédant la reprise. 

Cette mesure allège les contraintes tout en gardant le cap sur un accompagnement significatif.

Obligations employeur et pilotage renforcé

L’employeur devra adapter ses process :

  1. Actualiser les accords d’entreprise ou de branche pour respecter la nouvelle périodicité.
  2. Enrichir la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE) ou tout dispositif équivalent avec un bilan de la mise en œuvre des actions issues de l’entretien.
  3. Former les managers ou les responsables à conduire ces entretiens de façon constructive et non évaluative.

En cas de manquement, prévoir des sanctions : notamment, l’abondement correctif du CPF prévu en cas d’absence de bilan, pouvant atteindre jusqu’à 3 000 €.

La transformation de l’entretien professionnel en entretien de parcours professionnel, effective dès octobre 2026, marque une évolution stratégique pour les organisations : il ne s’agit plus seulement de dresser un état des lieux, mais d’explorer les possibilités d’évolution, la montée en compétences et les trajectoires envisageables.

Ce nouveau format permet une meilleure structuration des parcours, un dialogue plus constructif et une anticipation des étapes clés, notamment pour les salariés en seconde partie de carrière.

Pour chacun, c’est un espace de réflexion valorisé, un accompagnement concret et une vision plus claire de son développement. Pour l’entreprise, c’est un investissement directement lié à la performance collective et à la fidélisation des talents.

C’est un rendez-vous structuré entre le salarié et l’employeur visant à explorer l’évolution du poste, les compétences à développer, les opportunités de mobilité et les projets professionnels, sur la base des besoins de l’entreprise et du collaborateur.

Un premier entretien doit avoir lieu dans l’année suivant l’embauche, puis tous les quatre ans. Un état des lieux global est effectué tous les huit ans.

L’entretien de parcours professionnel ne porte pas sur la performance ni l’atteinte d’objectifs. Il se concentre exclusivement sur l’évolution professionnelle, la formation, les compétences et la trajectoire du salarié.

L’employeur doit organiser les entretiens aux échéances prévues, conserver les traces des échanges, mettre en œuvre les actions identifiées lorsque cela est possible et intégrer ces données dans le pilotage RH.

Dans les entreprises de 50 salariés et plus, un manquement peut entraîner un abondement correctif du CPF du salarié, représentant un coût financier pour l’employeur.

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]]> 7302 Directive européenne, (n° 2023-970 du 10 mai 2023) https://caps-rh.fr/2025/03/27/directive-europeenne-n-2023-970-du-10-mai-2023/ Thu, 27 Mar 2025 16:37:01 +0000 https://caps-rh.fr/?p=5159 La directive européenne 2023/970 impose la transparence salariale et l’égalité femmes-hommes. Découvrez les nouvelles obligations, les échéances et les leviers d’action pour préparer votre entreprise à cette évolution majeure.

L’article Directive européenne, (n° 2023-970 du 10 mai 2023) est apparu en premier sur CAP'S.

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Table des matières

Les entreprises devront pouvoir justifier leurs décisions salariales. Il est donc crucial, dès maintenant, de développer un plan d’action personnalisé pour anticiper les exigences de la Directive et ainsi être bien préparé.

Au programme ?

  • Adapter sa politique de rémunération
  • Evaluer l’équité des salaires
  • Etablir une méthodologie de classification des postes
  • Déployer de nouveaux outils, et sensibiliser les managers et les équipes RH sur le sujet

Attention ! la mise en œuvre de ces actions peut prendre plusieurs mois.

Des mesures Françaises déjà en place

Votre entreprise compte plus de 50 salariés ? L’Index de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes a été instauré en France par la loi Avenir Professionnel du 5 septembre 2018 et est devenu une obligation pour les entreprises à partir du 1er mars 2019.

Vous êtes côtés en bourse ? vous devez respecter La loi PACTE (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises) qui a été promulguée le 22 mai 2019 et a introduit plusieurs mesures destinées à simplifier la vie des entreprises et favoriser leur croissance. Une de ses dispositions est que l’entreprise doit communiquer les écarts de salaires existants entre l’employé moyen et les dirigeants. Vous êtes obligés de communiquer la médiane des salaires.

Vous êtes plus de 1000 salariés ? la loi Rixain, officiellement appelée loi n° 2021-1774 du 24 décembre 2021, vise à accélérer l’égalité économique et professionnelle entre les femmes et les hommes. Elle impose aux entreprises d’au moins 1000 salariés d’atteindre, au 1er mars 2026, un objectif d’au moins 30 % de femmes et d’hommes cadres dirigeants et d’au moins 30 % de femmes et d’hommes membres d’instances dirigeantes.

Cap's accompagne les PME dans la mise en place de l'application de cette directive

Quelles entreprises sont concernées ?

La directive impose la transparence et la communication sur les écarts de rémunération H/F en fonction de l’effectif :

Les plus de 250 salariés devront publier chaque année un rapport détaillant les écarts de salaire et les différents niveaux de rémunération des postes les moins qualifiés aux postes des cadres dirigeants.

De 100 à 250 salariés, la publication de ce même rapport est obligatoire tous les 3 ans.

Pour les moins de 100 salariés, il n’y a pas d’obligation. Mais pour attirer les candidats, mettre en place volontairement la transparence des rémunérations s’avère nécessaire pour se positionner comme un employeur soucieux de l’égalité professionnelle.

Taille de l'entreprise
Obligations principales
Fréquence de reporting
Date de mise en œuvre
Moins de 100 salariés
Fournir aux salariés un accès facilité aux informations sur la rémunération.
Non spécifiée
À déterminer lors de la transposition nationale
100 à 149 salariés
Communiquer à l'autorité nationale compétente les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes au sein de l'entreprise.
Tous les trois ans
À compter du 7 juin 2031
150 à 249 salariés
Communiquer à l'autorité nationale compétente les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes au sein de l'entreprise.
Tous les trois ans
À compter du 7 juin 2027
250 salariés et plus
Communiquer à l'autorité nationale compétente les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes au sein de l'entreprise.
Chaque année
À compter du 7 juin 2027

Que devra mettre en oeuvre l'entreprise ?

Une transparence dans le processus de recrutement

  • Indication obligatoire des salaires dans les offres d’emploi. Vous ne pourrez plus indiquer « salaire selon profil » ou « selon expérience »
  • Vous aviez pour habitude de demander l’ancienne rémunération à de votre candidat. Dorénavant, ce sera strictement interdit. Vous devrez proposer la rémunération en fonction du poste proposé (ceci étant, c’était déjà une pratique qui n’était pas convenable, selon moi).
  • Bien entendu, le candidat pourra demander les critères de rémunération et de progression pratiqués dans l’entreprise.

Un droit à l’information des salariés

Les salariés pourront demander :

Rémunération

Les niveaux de rémunération pratiqués pour leur poste

Critères

Les critères utilisés pour décider des augmentations ou des promotions

Collègues

La moyenne des salaires des collègues occupant un poste équivalent

Si un écart salarial de plus de 5 % est constaté entre deux salariés à poste égal, et qu’aucune justification objective ne peut être apportée, celui-ci devra être corrigé.

Actuellement, grâce à la BDESE (base de données économique, sociale et environnementale), les instances représentatives avaient déjà accès à un grand nombre de d'informations. Mais demain, tous les salariés pourront y avoir accès, et de façon plus précise.

Quels sont les avantages d'une politique de transparence des salaires ?

Adopter une culture d’équité au sein de l’entreprise renforce la confiance des équipes et améliore l’image de marque employeur. En divulguant ouvertement la grille salariale, l’entreprise affirme son engagement pour l’égalité professionnelle et crée un sentiment d’équité parmi les salariés. Cela constitue également un levier de motivation.

Adopter les valeurs d'un employeur responsable et engagé dans des pratiques exemplaires

Une politique de rémunération juste et transparente incarne des valeurs d’équité, de respect et d’engagement

Optimiser l’efficacité des recrutements

En tant que levier pour attirer des candidats qualifiés et motivés, la transparence des salaires permet de perfectionner les pratiques de recrutement. L’attractivité et la crédibilité de l’entreprise sont renforcées. La relation de travail débute sur de bonnes bases, favorisant une collaboration durable.

Fidéliser les collaborateurs et enrichir leur expérience au sein de l’entreprise

 Montrer aux salariés que l’entreprise valorise l’équité et la transparence dans les pratiques salariales contribue à instaurer un climat de confiance et de justice, où les employés se sentent valorisés, reconnus et respectés.

Stimuler la motivation et l’engagement des employés 

Le partage des pratiques en matière de rémunération permet aux salariés de mieux se projeter dans l’organisation et d’avoir une vision claire des opportunités d’évolution.

Renforcer l’efficacité managériale

La responsabilisation des managers dans l’application de critères objectifs dans les décisions salariales consolide leur rôle et renforce leur crédibilité auprès de leurs équipes.

Quels sont les inconvénients de la transparence des salaires ?

La transparence peut générer :

  1. Des tensions internes : La divulgation des salaires peut créer des tensions et des rivalités entre les employés, une ambiance de travail dégradée, et influer sur la productivité, voire inciter des départs
  2. Une complexité de mise en œuvre
  3. Des problèmes de confidentialité : Certains employés peuvent se sentir mal à l’aise de partager leurs salaires ou de voir leurs collègues connaître leurs rémunérations.
  4. Des risques de litiges : elle peut être source de litiges si les employés estiment que leurs salaires ne sont pas justifiés, et entrainer une perte de motivation.

Comment préparer cette transparence ?

Partager plus d’informations sur les rémunérations nécessitera une communication efficace, car revenir en arrière sera difficile. Il est essentiel pour l’entreprise de déterminer le niveau de transparence qui reflète ses valeurs.

Tandis que certaines entreprises divulguent les salaires de chaque employé, cette pratique pourrait ne pas convenir aux PME où les postes sont plus diversifiés et souvent occupés par une seule personne. S’inspirer des pratiques d’autres entreprises, choisir le degré de transparence et définir les messages clés ainsi que leurs communicateurs est recommandé.

Quels chantiers peuvent être mis en place ?

Plusieurs axes peuvent être explorés par l’entreprise pour s’assurer de disposer des arguments et outils nécessaires pour répondre aux exigences de cette directive.

En effet, c'est souvent l'absence de compréhension de la politique de rémunération qui pose problème. Inversement, lorsque les règles sont transparentes, les salaires et les décisions peuvent être expliqués de manière objective, ce qui élimine les rumeurs et les incompréhensions. Ce type de document permet de partager avec les gestionnaires et les employés les critères objectifs qui déterminent les niveaux de rémunération, adaptés à chaque poste.

  1. Il est question ici de méthodes de classification des postes fondées sur des critères spécifiques à l'entreprise, tels que les compétences, les responsabilités, et le niveau de technicité requis. Cela comprend également l'instauration de grilles salariales partagées, élaborées sur la base d'études de marché externes et d'une cohérence interne prenant en compte les qualifications, l'expérience, les responsabilités et la performance. La communication de ces grilles permet à chaque employé de comprendre son positionnement et d'envisager son évolution.

Il est crucial de disposer d’outils RH qui permettent de collecter, analyser et suivre les rémunérations individuelles. Les logiciels de gestion des talents facilitent la mise en place de procédures transparentes et des décisions éclairées. Les analyses aident à identifier et corriger les disparités injustifiées et à détecter les écarts entre les postes similaires ou de valeur équivalente. La centralisation des données dans un seul outil permet également d’archiver les éléments justificatifs des décisions prises.

Les responsables jouent un rôle clé dans les décisions salariales. Sensibilisés aux enjeux de l’équité salariale et équipés d’outils adaptés aux spécificités des postes de l’entreprise, ils peuvent prendre des décisions justes et cohérentes et les expliquer de manière transparente.

Renversement de la charge de la preuve Jusqu’alors, c’était au salarié de prouver l’existence d’une discrimination. Demain ce sera à l’employeur de prouver l’absence de discrimination. Et attention ! la directive prévoit l’organisation d’un régime de sanctions.

Des indicateurs à calculer et à communiquer

Les États membres devront veiller à ce que les employeurs fournissent les informations suivantes :

  1. L’écart de rémunération entre les femmes et les hommes ;
  2. L’écart de rémunération entre les femmes et les hommes au niveau des composantes variables ou complémentaires ;
  3. L’écart de rémunération médian entre les femmes et les hommes ;
  4. L’écart de rémunération médian entre les femmes et les hommes au niveau des composantes variables ou complémentaires ;
  5. La proportion de travailleurs féminins et de travailleurs masculins bénéficiant de composantes variables ou complémentaires ;
  6. La proportion de travailleurs féminins et de travailleurs masculins dans chaque quartile ;
  7. L’écart de rémunération entre les femmes et les hommes par catégories de travailleurs, ventilé par salaire ou traitement ordinaire de base et par composantes variables ou complémentaires.

Les 5 points clés auxquels vous devez faire attention

  • Mettre en place ou actualiser le référentiel de compétences et de classification : le titre de poste seul ne permet pas de garantir que les postes sont comparables et que les rémunérations devront être les mêmes
  • Analyser et anticiper les éventuels écarts hommes/femmes par grade et poste sur toutes les composantes de la rémunération.
  • Corriger les écarts lors des prochaines campagnes de révisions salariales. Vous pourrez maîtriser l’impact sur votre masse salariale. Ces rectifications feront partie du cadrage que vous communiquerez aux managers. Inscrire ces rattrapages dans une révision annuelle (au moment des NAO par exemple) évite d’agir par des mesures exceptionnelles. Ce qui peut soulever des inquiétudes ou des questionnements de la part de vos salariés.
  • Les entreprises devront s’assurer que leurs rémunérations sont bien positionnées par rapport au marché externe et de leurs concurrents. Les fourchettes de rémunération devront être affichées dans les annonces de recrutement.
  • Instaurer une culture de transparence autour d’éléments factuels (évaluation de la performance, équité interne et externe…) aider à déterminer les augmentations de salaire (et à les justifier).

Parce que les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes persistent. La directive européenne 2023/970 fixe un cadre clair pour garantir la transparence des rémunérations, avec des obligations concrètes à la clé pour les entreprises.

Toutes les entreprises de plus de 100 salariés sont concernées. Les plus de 250 salariés seront soumises aux obligations dès 2027. Mais toute entreprise peut anticiper et structurer ses pratiques RH dès aujourd’hui.

La directive impose :

  • La transparence sur les fourchettes de salaires dans les offres d’emploi
  • Le droit d’accès des salariés à des données comparatives sur les rémunérations
  • La publication d’indicateurs sur les écarts de rémunération
  • Un plan d’action correctif si l’écart est supérieur à 5 % sans justification objective

CAP’S propose une formation-action pragmatique et personnalisée pour :

Comprendre les exigences de la directive

  • Faire un diagnostic RH des pratiques internes
  • Construire un plan d’action sur mesure
  • Former vos équipes RH ou vos managers

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L’article Directive européenne, (n° 2023-970 du 10 mai 2023) est apparu en premier sur CAP'S.

]]> 5159 Nouveau ! Décret 2025-263 du 21/03/2025 https://caps-rh.fr/2025/03/27/decret-2025-263/ Thu, 27 Mar 2025 12:32:03 +0000 https://caps-rh.fr/?p=5136 Le décret 2025-263 autorise le CDD d’usage pour les activités de soutien aux forces armées à l’étranger. Découvrez les impacts de ce contrat de travail militaire sur la fourniture de services et de marchandises aux opérations extérieures.

L’article Nouveau ! Décret 2025-263 du 21/03/2025 est apparu en premier sur CAP'S.

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Le décret n° 2025-263 du 21 mars 2025, publié le 23 mars, apporte une évolution au Code du travail.
En effet, il modifie l’article D. 1242-1 en élargissant la liste des secteurs autorisés à recourir au CDD d’usage.
Désormais, les activités de soutien aux forces armées françaises à l’étranger font partie des secteurs concernés par cette disposition.
Concrètement, cette mesure vise à faciliter le recrutement pour des missions ponctuelles liées aux opérations militaires extérieures.
Elle couvre des domaines essentiels tels que la logistique, la fourniture de services, de denrées alimentaires ou de marchandises.
Ainsi, le gouvernement adapte le cadre juridique aux réalités opérationnelles des forces armées engagées hors du territoire national.
Grâce à cette adaptation, les employeurs disposent d’une plus grande souplesse dans la gestion des ressources humaines en mission.

Particularités

Le CDDU est un type de contrat dérogatoire

 

Délai de carence

Contrairement aux CDD classiques, le CDDU n'impose pas de délai de carence entre deux contrats successifs

 

Indemnité de précarité

L'employeur n'est pas tenu de verser l'indemnité de fin de contrat, sauf dispositions plus favorables prévues par accord

 

Durée flexible

Le CDDU n'est pas soumis à la durée maximale de 18 mois généralement applicable aux CDD

En résumé, cette extension du CDD d’usage soutient la réactivité et l’efficacité des dispositifs de soutien aux forces armées françaises.

Sources et liens :

Worldnews medias : https://www.worldnewsmedias.com/2025/03/26/les-forces-armees-a-letranger-pourront-beneficier-de-cdd-en-soutien/

Maître Frédéric CHHUM : https://consultation.avocat.fr/blog/frederic-chhum/article-2971392-cddu–le-decret-n-2025-263-du-21-mars-2025-autorise-les-cddu-pour-l-eda-economat-des-armees-a-l-etranger.html

Légifrance : https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000051363598

Décret : https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000051363598

Il s’agit d’un texte réglementaire publié le 23 mars 2025 qui modifie l’article D. 1242-1 du Code du travail. Il ajoute les activités de soutien des forces armées à l’étranger à la liste des secteurs pouvant légalement recourir au contrat à durée déterminée d’usage (CDDU).

Le CDDU est un type de contrat à durée déterminée spécifique, utilisé dans des secteurs définis par la loi, où il est d’usage constant de ne pas recourir au CDI en raison de la nature temporaire de l’activité. Il offre une souplesse de recrutement pour des missions ponctuelles et spécifiques.

Sont désormais éligibles au CDDU les missions de soutien logistique, d’approvisionnement, de services ou de fournitures réalisées au profit des forces armées françaises opérant à l’étranger.

Elle vise à adapter le droit du travail aux réalités opérationnelles des missions militaires extérieures. Le but est de permettre une mobilisation rapide et adaptée des compétences nécessaires, sans rigidité administrative, dans un contexte souvent imprévisible et exigeant.

Ce sont principalement les entreprises ou prestataires civils qui collaborent avec l’État ou ses sous-traitants pour des missions de soutien aux opérations extérieures (OPEX).

  • Souplesse contractuelle dans un cadre légal sécurisé

  • Réactivité dans le recrutement pour des missions urgentes

  • Adaptation aux besoins ponctuels des opérations militaires

Oui. Comme pour tout CDDU, l’employeur doit pouvoir justifier du caractère d’usage dans le secteur concerné, et respecter les règles spécifiques de conclusion et de renouvellement du contrat.

Non, il s’agit d’une extension de la liste des secteurs autorisés, sans modification des autres dispositions existantes. Les règles habituelles du CDDU s’appliquent à ce nouveau secteur.

Le décret est disponible sur le site Légifrance : https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000051363598

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